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    方明远的前世里，Carefour集团进入华夏。是提出了“积极参与各类社区公益活动，吸引外资制造商来华投资，本土化经营策略，Carefour集团尽可能从华夏采购本土产品，出口到其全球分店销售”等一系列口号的。吸引了当时很多城市领导们的关注。

    但是这些领导们和绝大多数国民们，只知道Carefour集团和沃而玛集团一个是美国最大的零售企业，另一个是欧洲最大的零售企业，占据了世界零售业的头两名，并且进入了世界五百强的前二十名……这一大堆看着就觉得刺眼的光环。但是他们并不知道，两家企业的经营策略却是有着很大的区别。

    沃而玛集团采取低价进货、低价销售策略，可以说是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。

    而Carefour集团，更多的还是倚仗着“收费为王”的策略，虽然说世界上很多国家的大多卖场也都设有一些进场费，但Carefour集团是项目最多且价码最高的。从盈利结构来看。就连Carefour集团管理层的人员也不得不承认Carefour集团单店收益中有相当比例来自收费。在这种收费模式下，Carefour集团采用不压低进价，只要求高收费。

    孙照伦从桌上翻出一叠的资料，递给了苏爱军道：“你看看这个，你就会明白，为什么我说Carefour集团超市赢利，主要依靠渠道收费和节省成本。嘿嘿，节省成本没有错，但是它的节省方法还真是让我大开眼界。”

    从资料上，苏爱军注意到。Carefour集团的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。而是由几部分构成。

    “你看看这里，第一项就是进店费：任何一个品牌想进入Carefour集团，必须按照其品牌知名度和引进产品的多少，给Carefour集团缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛——想来这卖东西。没问题，拿钱过来。据我们收集来的资料反映，沃而玛集团超市的通道费用约为百分之八，而Carefour集团集团超市的进场费则高达百分之二十五，作为实现利润的主要来源，Carefour集团集团在采购商品时。相当注重商品价格和进场费用。”孙照伦点指着资料上的数据道，“还真不是一般的黑！”

    “第二项，是差价。也就是大家普遍认为的销售利润，将低价购买的商品加钱销售给顾客。但是你看这里，Carefour集团集团根本就没有把商品供应商当成自己的伙伴，而是当成了竞争的对手。他们甚至于将那些供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，一般没有经验的业务员常常没几下就举手投降了，而那些有些经验的业务员，Carefour集团集团的采购人员就拖死你，让你的耐性消磨殆尽，再慢慢收拾你！只有极少数业务、谈判高手才能和他们处于一个平等的谈判地位。资料上提到，Carefour集团集团的采购人员在谈判的时候往往都会抱一大堆资料过来，资料详尽的吓都吓坏你了，通过这些操作，Carefour集团总是能有一个很优越的采购环境，活动为什么老是那么多，其实那都是厂家谈判失败的代价。”孙照伦点指着资料道，“他们的管理层甚至于说出了这样的话‘谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步’，我就奇怪了，他们就没有想过，这样做会不会将那些供应商们全部都逼成自己的敌人？”

    Carefour集团在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件往往是几个月才结一次帐，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自由流动资金的占有成本。

    “还有这促销费、堆头费、节日费等等等等，全部都是要钱的！而且他们所谓的每日低价，实际是高低结合的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于其他的超市！………这种现实也反映出Carefour集团模式的内在弱点，以营销为主要竞争能力，必然过多依赖人力资源，而人员的流动很容易降低竞争对手模仿的门槛。所以它并不可怕！”当孙照伦以此做为结束语的时候，时间距离苏爱军进来时已经过去了整整地两个半小时。

    但是这一切都是有效的，苏爱军走出家乐福超市总部大门时，心中已经没有了半点的惶恐不安。


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